Mine refleksjoner fra direktørstolen om veien videre

Min vei gikk fra styrerommet til direktørstolen

Jeg har vært styremedlem i Arran siden 2020, valgt av samiske organisasjoner. Når et enstemmig styre valgte å tilby meg jobben som konstituert direktør meldte jeg egenfratredelse fra styret.

Som styremedlem får man være med å påvirke organisasjonen. Som direktør får jeg muligheter til å påvirke organisasjonen hver dag. Det var min viktigste begrunnelse for å takke ja.

Mitt fokus har vært rettet mot det å få kontroll på den økonomiske situasjonen, tillitsbygging – internt og eksternt og løsninger for fremtidig organisering.

Min erfaringsbakgrunn

Jeg har min erfaringsbakgrunn fra en organisasjon som har tatt mål av seg å være en lærende organisasjon[1]. Det krever at man har en bevissthet om at organisasjonens læring er et resultat av individuell læring – og at individuell læring gjøres kollektiv (dele kunnskap).

Læring forutsetter at kunnskap formidles, det kan skje på fire ulike måter:

• Fra taus til taus kunnskap (observasjon og etterligning)
• Fra eksplisitt til eksplisitt kunnskap (systematisere tilgjengelig kunnskap)
• Fra taus til eksplisitt kunnskap (at man klarer å skrive ned det man faktisk gjør)
• Fra eksplisitt til taus kunnskap (finner sin måte å gjøre det på)

De to første formene for læring finner man vanligvis i alle organisasjoner, men det beste er å få til en læringsspiral der taus og eksplisitt kunnskap forsterker hverandre. At man klarer å artikulere taus kunnskap og lage systemer som gjør at eksplisitt kunnskap innlemmes i den ansattes tause kunnskap.

Et systematisk HMS-arbeid gir et godt grunnlag for å etablere en lærende organisasjon.

Jeg har som mål at vi skal bruke vårt HMS-system aktivt for å trygge våre arbeidsplasser og legge til rette for et godt arbeidsmiljø.

Jeg har og erfaring med å utvikle «trygge rom» og inkluderende arbeidsmiljøer. Med utgangspunkt i den enkeltes livsverden (egen erfaring, historie, språk, kultur og samfunnsliv) ønsker jeg å legges det til rette for at vi alle skal ha utfordrende arbeidsoppgaver tilpasset våre ferdigheter (individuell tilrettelegging).

Vekstmodellen[2] kan illustreres slik:

X-aksen representerer ferdigheter og Y-aksen representerer utfordringer i arbeidsoppgaver.

I “vekstsonen” får man utfordringer tilpasset sine ferdigheter – man behersker arbeidsoppdraget og finner det utfordrende. I tillegg skal arbeidsoppdraget være selv utviklende – gi muligheter for personlig vekst og større ansvar. De gode prestasjonene (stjerne) kommer som et resultat av at arbeidsoppdraget klarer å fremme det beste i oss.

Det er et mål at alle skal være i “vekstsonen”. Det krever fleksibilitet, motivasjon og engasjement, samt fokus på læring og kontinuerlig forbedring.

Det å være i flyt - «vekstsonen» - er også et godt utgangspunkt for selvledelse.

Árran er en institusjon med høy kompetanse på flere fagfelt. Vi har dyktige ansatte med høy grad av indre motivasjon og drivkraft til å prestere. Det ligger til rette for stor grad av selvledelse.

Selvledelse kan bidra til økt motivasjon og produktivitet, men det stilles krav til struktur, oversikt, ro og avklarte oppgaver – både personlig og organisatorisk.

Ledelsesprosesser, nøkkelprosesser og støtteprosesser

For å legge til rette for ei slik utvikling må organisasjonens hensikt være tydelig for alle, og det må skapes en felles forståelse for organisasjonens rammeverk. I kvalitetssystemer omtaler man dette som ledelsesprosesser, nøkkelprosesser og støtteprosesser.

Ledelsesprosesser:

Árran må ivareta sine forpliktelser ovenfor ansatte/ kunder/ leverandører/ myndigheter på en tilfredsstillende måte. Strategiplan, budsjett og kompetanseplan er viktige styringsdokument i ledelse av institusjonen.

Árran sin misjon eller hensikt (nøkkelprosesser):

Árran har samarbeidsavtaler med Sametinget om drift av museum (kulturhus) og språksenter. Det utarbeides årlige handlingsplaner, som evalueres og danner grunnlag for nye handlingsplaner.

I strategiplanen har vi også satt oss som mål at vi skal drive med forskning lokalt, nasjonalt og internasjonalt og være en tjenesteyter og samarbeidspartner.

Støtteprosesser:

Alle de tingene som får organisasjonen til å henge sammen; tilgang på arbeidsplassen og dens fasiliteter, renhold, kompetanseheving, lønn, IT, HMS, …

Veien videre

På mange områder er det etablert gode rutiner. Jeg tror en tydelig organisasjonsstruktur, god kommunikasjon (informasjonsflyt) og et systematisk HMS-arbeid er viktig for å ivareta og videreutvikle:

• Arbeidsmiljø og sikkerhet
• Forebygging av helseskade eller miljøforstyrrelser
• Vern av det ytre miljø mot forurensing og bedre avfallshandtering

Det har vært travelt, men jeg er glad for at jeg har fått snakket med dere alle sammen en til en - det har vært nyttig.

Jeg har etablert ukentlige informasjonsmøter, og i går ble dere invitert til å bidra i prosessen med å evaluere vår visjon og våre verdier. Jeg vil også invitere dere med i prosesser med å etablere/evaluere etiske retningslinjer som sier noe om hvordan vi vil ha det hos oss.

Jeg opplever stor stå på vilje. Selv om vi står i en krevende situasjon tar dere ansvar for våre fasiliteter, sørger for at vi ivaretar våre løpende forpliktelser, samarbeider om arrangementer, fremmer bruk av språkressurser, ferdigstiller bøker og strekker dere for å løse de oppgavene som står foran dere. Det blir tøft, men dere gir meg tro på at vi skal klare det.

På kort sikt så er den viktigste jobben å sørge for at dere opplever at dere har trygge jobber. På lang sikt er det viktig å ivareta disse arbeidsplassene, de tjener det samiske samfunnet på en god måte – i trå med vår formålsparagraf.

Takk for at dere har tatt meg godt imot, jeg er motivert til fortsatt innsats.

18.11.2022

Beate Ráhka-Knutsen

Konst.direktøt

[1] Referanse: Jacobsen, D. I. & Thorsvik, J. (1997). Hvordan organisasjoner fungerer. 3. utgave. Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS.

[2] Vekstmodellen er teoretisk forankret hos Csikzentmihalyi (Csikszentmihalyi, 1997).